Management situationnel : les principes de Hersey et Blanchard

Le management situationnel part d’une idée simple : il n’existe pas de style de management idéal, valable pour tout le monde et en toutes circonstances. Le bon style dépend de la personne que l’on encadre et de la tâche à accomplir. Formalisé par Paul Hersey et Ken Blanchard, ce modèle distingue quatre styles de leadership : directif, persuasif, participatif et délégatif. En anglais, on les désigne par telling, selling, participating et delegating dans la version de Hersey, et par directing, coaching, supporting et delegating dans celle de Blanchard. Chacun convient à des situations différentes : le manager efficace est celui qui sait passer de l’un à l’autre selon l’autonomie de ses collaborateurs.

ADéfinition du management situationnel

Le management situationnel, ou leadership situationnel (Situational Leadership en anglais), est une approche du leadership qui ajuste le comportement du manager à la situation. Paul Hersey et Ken Blanchard l’ont présentée pour la première fois en 1969, sous le nom de « théorie du cycle de vie du leadership » (Life Cycle Theory of Leadership), dans un article de la revue Training and Development Journal et dans leur ouvrage Management of Organizational Behavior. Elle a pris son nom définitif dans les années 1970.

Selon Hersey et Blanchard, il n’y a pas une seule bonne façon de diriger une équipe ou de mener un projet à bien. Le bon leader est celui qui sait lire la situation et adapter son comportement à chacun de ses collaborateurs. Le modèle croise deux dimensions du comportement du manager : le comportement directif (fixer les objectifs, dire quoi faire, comment et quand, puis contrôler) et le comportement de soutien (écouter, encourager, expliquer, associer aux décisions). Leur combinaison donne quatre styles :

• le style directif (S1) : beaucoup de directives, peu de soutien. Le manager définit les rôles et les tâches, donne des consignes précises et suit de près leur exécution ;
• le style persuasif (S2) : beaucoup de directives et beaucoup de soutien. Le manager décide encore, mais il explique ses décisions, répond aux questions et cherche à obtenir l’adhésion. On parle aussi de style « explicatif » ou de style « coach » ;
• le style participatif (S3) : peu de directives, beaucoup de soutien. Le manager associe le collaborateur aux décisions, l’écoute, l’encourage et facilite son travail ; les choix se font ensemble ;
• le style délégatif (S4) : peu de directives et peu de soutien. Le manager confie la responsabilité de la tâche et des décisions au collaborateur, qui travaille de façon autonome ; il reste disponible et suit les résultats.

Le choix du style dépend du niveau de maturité du collaborateur face à une tâche donnée, c’est-à-dire de sa compétence (ce qu’il sait faire) et de sa motivation ou de son assurance (ce qu’il veut et ose faire). Un collaborateur débutant a besoin d’un encadrement plus directif ; un collaborateur expérimenté et engagé peut se passer d’un encadrement aussi serré.

Le management situationnel est donc avant tout une approche pratique, qui aide les managers à s’ajuster à leurs collaborateurs et aux situations qu’ils rencontrent. Il peut s’appliquer à une équipe entière, par exemple lorsqu’un groupe nouvellement constitué découvre sa mission, mais il se pense d’abord collaborateur par collaborateur et tâche par tâche.

BLes principes du management situationnel

Le management situationnel repose sur quelques principes simples.

Premier principe : il n’existe pas de style de management unique. Le style doit être adapté à la situation, et un même manager peut être directif avec un collaborateur et délégatif avec un autre, ou avec la même personne selon la tâche. Un comptable chevronné peut être parfaitement autonome sur la clôture des comptes et débutant sur un nouveau logiciel.

Deuxième principe : c’est le niveau de maturité du collaborateur qui guide le choix du style. Le modèle d’origine décrit quatre niveaux, notés M1 à M4 :

• M1 : le collaborateur manque de compétence sur la tâche, et d’assurance ou de motivation ;
• M2 : il n’a pas encore les compétences, mais il est motivé et prêt à apprendre ;
• M3 : il a les compétences, mais il manque d’assurance ou d’envie ;
• M4 : il est à la fois compétent et engagé.

Dans la version que Ken Blanchard a développée de son côté dans les années 1980, appelée SLII, on parle plutôt de niveaux de développement, notés D1 à D4. Ils vont du débutant enthousiaste, qui manque encore de compétence, au collaborateur autonome, en passant par une phase de découragement fréquente lorsque les premières difficultés apparaissent.

Troisième principe : à chaque niveau correspond un style. Au niveau 1 répond le style directif (S1), au niveau 2 le style persuasif (S2), au niveau 3 le style participatif (S3) et au niveau 4 le style délégatif (S4). Chacun de ces styles se traduit par des comportements concrets, que détaille une fiche pratique consacrée à chacun des quatre styles et à leurs comportements types.

Quatrième principe : la situation évolue. À mesure que le collaborateur progresse, le manager réduit ses directives, puis son soutien, jusqu’à déléguer. À l’inverse, un changement de poste, un nouvel outil ou une période difficile peuvent justifier de revenir temporairement à un style plus directif ou plus soutenant. Faire progresser un collaborateur d’un niveau à l’autre est d’ailleurs au cœur de ce que le manager peut faire pour faire grandir les compétences de son équipe.

CL’importance du management situationnel

Pourquoi ce modèle a-t-il connu un tel succès ? D’abord parce qu’il met des mots simples sur une réalité que tout manager connaît : tous les collaborateurs n’ont pas besoin de la même chose. Le management situationnel s’appuie sur deux notions clés. La première est le niveau de développement du collaborateur, c’est-à-dire son degré de compétence, de connaissances et d’expérience sur une tâche, combiné à sa motivation. La seconde est le style de leadership, c’est-à-dire la manière dont le manager interagit avec lui.

Ensuite parce qu’il évite deux erreurs fréquentes. La première consiste à trop encadrer une personne expérimentée : le contrôle permanent est vécu comme un manque de confiance et finit par démotiver. La seconde consiste à laisser seul un débutant au nom de l’autonomie : faute de repères, il se décourage ou commet des erreurs évitables. Le style directif convient aux collaborateurs peu expérimentés sur la tâche. Le style persuasif aide ceux qui progressent mais ont encore besoin de conseils et d’explications. Le style participatif soutient ceux qui maîtrisent la tâche mais manquent d’assurance. Le style délégatif, enfin, laisse une grande liberté d’action aux collaborateurs compétents et engagés.

Prenons l’exemple d’une responsable de service qui accueille trois personnes. Le premier, jeune diplômé, découvre le métier : elle lui donne des consignes précises et fait le point avec lui chaque jour (style directif). La deuxième, plus expérimentée, prend en charge un dossier nouveau pour elle : la responsable fixe le cadre, explique ses choix et répond à ses questions (style persuasif). Le troisième maîtrise son poste depuis des années, mais doute de lui depuis une réorganisation : elle l’associe aux décisions et l’encourage plutôt que de lui donner des instructions (style participatif). Quant aux membres les plus aguerris de l’équipe, elle leur délègue des dossiers entiers et se contente de suivre les résultats (style délégatif).

Au fur et à mesure que les collaborateurs gagnent en expérience et en assurance, le manager adapte son style à leurs besoins, afin de les soutenir sans les étouffer. Le mieux est d’en parler ouvertement avec chacun : convenir ensemble du niveau d’autonomie attendu sur chaque mission évite bien des malentendus. La délégation, en particulier, repose sur une relation de confiance entre le manager et son équipe.

DLes avantages du management situationnel

Le management situationnel repose sur l’idée que les meilleurs leaders savent s’adapter aux situations. Depuis sa formulation, il a été très largement diffusé dans les formations au management, notamment parce qu’il est facile à comprendre et à retenir. Ses principaux atouts :

• il est simple et intuitif : deux dimensions, quatre styles, quatre niveaux. Un manager peut s’en servir dès le lendemain d’une formation ;
• il place le collaborateur au centre : le manager part des besoins de la personne plutôt que de ses propres préférences de style ;
• il favorise la progression : en réduisant peu à peu l’encadrement, le manager conduit ses collaborateurs vers l’autonomie ;
• il aide à comprendre les tensions : un collaborateur qui se plaint d’être « lâché » ou, au contraire, « surveillé » signale souvent un décalage entre le style employé et son niveau réel sur la tâche.

Le modèle complète utilement les grandes familles de styles de leadership : plutôt que de chercher le meilleur style, il invite à se demander quel style convient à quelle personne, à quel moment.

Le management situationnel est particulièrement utile dans les organisations en évolution rapide, comme les jeunes entreprises, où les besoins changent vite et où les collaborateurs changent souvent de missions. En s’adaptant aux situations, les managers accompagnent mieux leurs équipes et gagnent en efficacité.

ELes inconvénients du management situationnel

Bien que le management situationnel soit couramment utilisé, il présente des limites.

1. Il est plus difficile à appliquer qu’il n’y paraît. Le manager doit évaluer correctement le niveau de chacun, pour chaque tâche, et changer de style en conséquence. Dans les grandes équipes ou les organisations complexes, avec plusieurs niveaux hiérarchiques, cet exercice demande du temps et de l’attention.
2. Il suppose une bonne connaissance des collaborateurs. Pour être efficace, le manager doit savoir où en est chacun : un diagnostic erroné conduit au mauvais style. Or les managers jugent souvent sur leurs impressions, et un collaborateur qui manque d’assurance peut être pris à tort pour un collaborateur qui manque de compétence.
3. Il peut créer des incohérences entre managers. Deux managers d’une même entreprise peuvent évaluer différemment des personnes comparables et adopter avec elles des styles différents. Sans langage commun ni règles partagées, ces écarts brouillent les repères et nourrissent les incompréhensions.
4. Il peut être perçu comme inéquitable. Traiter différemment les membres d’une même équipe se justifie, mais peut être vécu comme du favoritisme : celui qui est suivi de près peut se sentir moins considéré que celui à qui l’on délègue. D’où l’intérêt d’expliquer pourquoi l’encadrement varie selon les missions et selon l’expérience de chacun.
5. Ses bases scientifiques sont discutées. Les études qui ont testé le modèle donnent des résultats mitigés. Celle du chercheur Robert Vecchio, publiée en 1987 et menée auprès d’enseignants, ne confirme ses prescriptions que pour les collaborateurs les moins expérimentés, pour qui un encadrement plus structuré se révèle bénéfique. Le concept de maturité et la correspondance exacte entre niveaux et styles ont aussi été critiqués pour leur manque de précision. Le modèle reste un bon outil de réflexion, à condition de ne pas l’appliquer mécaniquement.

FQuestions fréquentes sur le management situationnel

Qu’est-ce que le management situationnel ?

Le management situationnel, également appelé leadership situationnel, est une approche du leadership selon laquelle le meilleur style de management est celui qui est adapté à la situation. Il part du principe que le manager doit savoir s’adapter, un peu comme un caméléon, au niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs.

Quels sont les principes du management situationnel de Hersey et Blanchard ?

Ils reposent sur la notion de maturité (maturity dans le modèle d’origine) : les collaborateurs n’ont pas tous le même niveau de compétence et d’engagement, et n’ont donc pas les mêmes besoins en matière de directives et de soutien. Certains sont plus anciens dans l’organisation, d’autres ont déjà l’expérience de leur poste et n’ont pas besoin d’être suivis autant que les personnes récemment embauchées. À chacun des quatre niveaux correspond l’un des quatre styles : directif, persuasif, participatif ou délégatif.

Pourquoi le management situationnel est-il important ?

Parce qu’il permet aux managers d’adopter le style qui convient le mieux à chaque situation. Ils gagnent en efficacité, et leurs collaborateurs sont encadrés à la hauteur de leurs besoins : ni trop, ce qui démotive, ni trop peu, ce qui insécurise.

Comment mettre en pratique le management situationnel ?

Il s’agit d’abord d’identifier, pour chaque collaborateur et chaque tâche importante, son niveau de compétence et de motivation, puis d’adopter le style correspondant. Maîtriser la matrice aide à « situer » ses collaborateurs selon leur expérience du poste et leur capacité à travailler de façon autonome. Le plus efficace est d’en parler avec eux, car un diagnostic partagé est plus juste et mieux accepté. Il faut ensuite le réévaluer régulièrement, car les niveaux évoluent.

Quels sont les avantages du management situationnel ?

Il aide les managers à être plus efficaces, favorise la motivation et l’autonomie des collaborateurs, améliore la communication et contribue à la satisfaction au travail. Ses effets sur la performance restent toutefois difficiles à mesurer, et les études qui l’ont testé donnent des résultats mitigés : c’est un repère utile, pas une recette infaillible.