Tests et personnalitéLecture : 6 min
Test MBTI et recrutement en entreprise
Identifier la bonne personne pour un poste est une décision importante, et délicate.
Identifier la bonne personne pour un poste est une décision importante, et délicate. Pour anticiper la réussite d’un candidat dans les années à venir, il faut croiser plusieurs facteurs : ses compétences, son expérience, sa personnalité et le contexte de l’entreprise. Les fameuses « soft skills » pèsent de plus en plus lourd dans les décisions d’embauche.
Selon le poste à pourvoir, certaines caractéristiques peuvent être recherchées, à condition de les avoir définies à l’avance dans une fiche de poste précise. On associe souvent l’extraversion aux métiers commerciaux, par exemple. C’est un atout possible, mais ce n’est ni une nécessité ni une condition suffisante : on trouve d’excellents vendeurs introvertis, et l’aisance relationnelle ne remplace ni l’écoute ni la rigueur.
Comment faire fi des préjugés à l’embauche ?
Un test de recrutement bien choisi aide à recueillir des informations plus objectives au cours de la sélection. Il apporte des éléments qui vont au-delà de l’intuition et limite certains biais du recruteur : l’effet de halo (une qualité frappante colore tout le jugement), le biais d’ancrage (la première impression pèse trop lourd) ou le biais de similarité (on préfère les candidats qui nous ressemblent). Il peut aussi enrichir l’entretien, en ouvrant la discussion sur des points que le recruteur aurait négligés. Le candidat, lui, peut chercher à donner une image flatteuse de lui-même : c’est le biais de désirabilité sociale, que les questionnaires de personnalité ne parviennent jamais à éliminer complètement.
Encore faut-il s’y retrouver dans la multitude de tests psychométriques, cognitifs et autres. MBTI, Big Five, SOSIE, PAPI : ces questionnaires de personnalité comptent parmi les plus connus en entreprise, et ils n’ont rien à voir avec les tests des magazines d’été. Ils n’ont pas pour autant le même statut. Le Big Five repose sur un vaste ensemble de recherches qui confirment qu’il mesure bien ce qu’il prétend mesurer. La validité du MBTI est beaucoup plus discutée, et son éditeur précise qu’il n’est pas conçu pour la sélection de candidats : les raisons en sont détaillées dans notre article sur le fonctionnement et les limites du test MBTI.
Pourquoi tant de tests ? Essentiellement pour réduire le risque. Un recrutement coûte cher ; une erreur de recrutement coûte plus cher encore. Entreprises, recruteurs et DRH investissent donc beaucoup pour limiter ce risque, car la performance, voire la pérennité de l’organisation, en dépend. Aucun test, si bon soit-il, n’offre pourtant de garantie absolue : dans le domaine humain, l’erreur reste possible. Et le candidat n’est pas toujours seul en cause : une intégration mal préparée, avec des processus RH flous, fait échouer bien des embauches. Soigner l’accueil du nouveau venu fait partie d’un recrutement réussi, au même titre que la sélection.
En France, le Code du travail encadre ces outils. Les informations demandées à un candidat doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation de ses aptitudes professionnelles (article L1221-6). Le candidat doit être informé à l’avance des méthodes utilisées à son égard, les résultats sont confidentiels, et ces méthodes doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie (article L1221-8).
Le Big Five contre le MBTI (Myers-Briggs)
Ces deux modèles illustrent deux façons de décrire la personnalité : l’approche par les types, celle du MBTI, et l’approche par les traits, celle du Big Five. La seconde domine aujourd’hui la recherche en psychologie ; la première reste très présente sur le terrain, en formation et en coaching.
L’approche par les types regroupe les personnes qui se ressemblent pour en tirer des descriptions générales. C’est l’idée du MBTI, qui s’appuie sur quatre dimensions : l’orientation de l’énergie (extraversion ou introversion), le recueil de l’information (sensation ou intuition), la prise de décision (pensée ou sentiment) et le mode d’action (jugement ou perception). Chaque dimension oppose deux pôles ; en plaçant la personne d’un côté de chacune, on obtient l’un des 16 types de personnalité. Cette approche est souvent jugée plus intuitive et plus facile à retenir.
Le revers ? L’éventail des descriptions possibles est limité, et chacun se retrouve rangé dans l’un des types prédéfinis. Ces seize « cases » peuvent être vécues comme un cloisonnement, source de confusion, voire de crainte d’être jugé ou étiqueté.
L’approche par les traits situe au contraire la personne sur des échelles continues. Le Big Five en retient cinq : l’ouverture à l’expérience, le caractère consciencieux, l’extraversion, l’agréabilité et la stabilité émotionnelle (dont le pôle opposé est appelé névrosisme). Le nombre de profils que l’on peut distinguer est presque illimité, et personne n’est enfermé dans une case.
Le diable se cache toutefois dans les détails : à y regarder de près, le MBTI calcule lui aussi des scores sur des échelles, avant de les convertir en types. Quelle est alors la vraie différence ?
La complétude du Big Five, la richesse d’interprétation du MBTI
Le MBTI est moins complet que le Big Five et ne couvre pas tout l’éventail de la personnalité. Des travaux de Robert McCrae et Paul Costa, publiés en 1989, ont montré que ses quatre échelles recoupent quatre des cinq dimensions du Big Five, mais qu’aucune ne mesure la stabilité émotionnelle. Les mêmes travaux n’ont pas confirmé que les préférences du MBTI forment des types nettement distincts. C’est l’une des raisons pour lesquelles la recherche s’est organisée autour du Big Five, devenu depuis les années 1990 le modèle de référence en psychologie de la personnalité.
L’atout du MBTI tient à la richesse de son interprétation. Là où le Big Five décrit cinq traits séparément, la théorie des types s’intéresse à la façon dont les préférences se combinent et s’influencent, notamment à travers la notion de fonction dominante. Surtout, le MBTI se prête bien à un accompagnement dans la durée. Une fois la personne recrutée, il peut servir de support à un coaching d’intégration : le nouveau manager est suivi, par exemple une à deux fois par mois pendant six mois, pour réussir sa prise de poste. C’est là que le MBTI trouve sa place : après la décision d’embauche, pas avant. Ses autres usages en entreprise, du management au team building, relèvent de la même logique de développement.
Les bénéfices du MBTI face au Big Five
Le Big Five fournit avant tout une description approfondie de la personnalité. Le MBTI, lui, séduit le grand public par son cadre théorique et par ses portraits des combinaisons de préférences (IN et ES, NT et SF, etc.). Mais pour décrire un candidat, le Big Five offre une image plus nuancée et une interprétation mieux étayée scientifiquement. En résumé : le MBTI garde l’avantage pour le développement personnel ; pour le recrutement, c’est le Big Five qu’il faut privilégier.
Pourquoi ? Le Big Five est plus complet, puisqu’il examine cinq dimensions au lieu de quatre, et plus fin : dans son inventaire le plus connu, le NEO PI-R de Costa et McCrae, chaque dimension se subdivise en six facettes, soit trente au total. Le recruteur peut ainsi vérifier qu’aucun aspect de la personnalité utile au poste n’est laissé de côté. Ses dimensions ont en outre été largement étudiées en lien avec la performance au travail : les méta-analyses retrouvent régulièrement un lien, modeste mais stable, entre le caractère consciencieux et la réussite professionnelle.
Même dans ce cas, un questionnaire de personnalité ne suffit pas à décider. Il vient compléter l’entretien structuré, les mises en situation et la vérification des références, sans jamais les remplacer.