Comment animer un atelier de codéveloppement ?

Animer un atelier de codéveloppement peut sembler intimidant. La méthode est pourtant simple et très structurée : un petit groupe de pairs, une situation réelle apportée par l’un d’eux, six étapes à suivre dans l’ordre. Bien préparé, l’atelier devient un moment d’apprentissage apprécié des participants, et parfois même un moment agréable. Voici les repères pour comprendre la démarche, préparer l’atelier, l’animer et en tirer parti dans la durée.

AQu’est-ce que le codéveloppement ?

Le codéveloppement professionnel est une méthode d’apprentissage entre pairs. Il a été conçu au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, qui l’ont présenté dans leur ouvrage Le groupe de codéveloppement professionnel (Presses de l’Université du Québec, 1997). En France, la démarche a été diffusée notamment par Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay.

Le principe est simple. Un groupe de 4 à 8 personnes, qui exercent des responsabilités comparables, se réunit régulièrement pour réfléchir ensemble à des situations professionnelles réelles. À chaque séance, un participant expose un problème, une préoccupation ou un projet sur lequel il a prise ; les autres l’aident à y voir plus clair et à passer à l’action. Chacun apprend à la fois de sa propre situation et de celles des autres, ce qui fait progresser les personnes et, à travers elles, l’organisation.

La méthode repose sur trois rôles bien distincts :

• le client expose sa situation, précise l’aide qu’il attend et reste maître de ses décisions ;
• les consultants, c’est-à-dire les autres membres du groupe, l’aident par leurs questions, leurs réactions et leurs suggestions ;
• l’animateur garantit le respect du cadre, des étapes et du temps.

Les rôles de client et de consultant tournent d’une séance à l’autre : chaque participant passe tour à tour de l’un à l’autre.

Le codéveloppement s’appuie sur quelques principes : la confidentialité de ce qui se dit, l’écoute, le respect de chacun, l’engagement à participer régulièrement et la responsabilité du client sur ses choix. Il se distingue ainsi :

• d’un brainstorming, car la réflexion suit une progression structurée et reste au service d’un client ;
• d’une formation, car aucun expert ne vient transmettre un savoir : ce sont les participants qui apprennent les uns des autres ;
• du co-développement de produits, une pratique industrielle sans rapport avec la méthode, malgré la ressemblance du nom.

L’atelier ne repose donc ni sur des jeux ni sur des cas fictifs : sa matière, ce sont les situations vécues par les participants. C’est ce qui le rend si concret.

Le rôle de l’animateur est déterminant. Il doit bien connaître la méthode et ses principes, accueillir chaque participant, entretenir un climat de confiance et veiller à ce que chacun ait le temps de s’exprimer, en particulier les plus réservés, qui prennent moins spontanément la parole. Il reste neutre : il ne prend pas parti sur le fond et ne se pose pas en expert. Son travail consiste à faire vivre le cadre, pour que le groupe puisse se concentrer sur l’essentiel.

BPourquoi animer un atelier de codéveloppement ?

Le codéveloppement offre aux entreprises de toutes tailles un moyen sobre et efficace de faire progresser leurs collaborateurs à partir de leur propre expérience. Ses bénéfices se situent à plusieurs niveaux.

• Résoudre des problèmes réels. Chaque séance traite une situation concrète et actuelle, sur laquelle le client peut agir. Il repart avec des pistes nouvelles et un plan d’action.
• Apprendre des autres. Les consultants découvrent des situations proches des leurs et des manières différentes de les aborder. Le groupe met en commun une expérience qu’aucun participant ne détient seul, et chacun élargit ses points de vue avant de décider.
• Développer des compétences relationnelles. Écouter sans interrompre, poser des questions ouvertes, formuler une suggestion sans l’imposer, recevoir des avis sans se justifier : ces compétences, travaillées à chaque séance, servent ensuite au quotidien.
• Rompre l’isolement. Managers, chefs de projet ou responsables de fonctions support se retrouvent souvent seuls face à leurs difficultés. Le groupe devient un espace de soutien entre pairs, ce qui renforce la confiance en soi et la motivation.
• Diffuser une culture d’entraide. En pratiquant régulièrement, les participants prennent l’habitude de solliciter l’avis des autres et de partager leurs apprentissages. Cette habitude contribue à développer la confiance au sein de l’entreprise.
• Stimuler la créativité. La diversité des regards fait émerger des idées auxquelles le client n’aurait pas pensé seul, sans pour autant lui imposer une solution.

Le codéveloppement complète utilement la formation et le coaching professionnel : il ancre les apprentissages dans la pratique et soutient le développement des compétences sur le terrain, là où les managers en ont besoin.

CComment préparer un atelier de codéveloppement ?

Une préparation soignée conditionne la réussite de l’atelier. Voici les points à régler avant la première séance.

Définir l’objectif et le public

Pourquoi lancer un groupe ? Accompagner de nouveaux managers, faire progresser des chefs de projet, soutenir des dirigeants de petites entreprises : l’objectif détermine le public. Réunissez des personnes aux responsabilités comparables et volontaires, et évitez de placer dans le même groupe un responsable et ses propres collaborateurs, car la parole y serait moins libre. Visez 4 à 8 participants : en dessous, les points de vue manquent ; au-delà, chacun dispose de trop peu de temps pour s’exprimer.

Nul besoin, en revanche, d’inviter des experts : dans un groupe de codéveloppement, l’expertise vient des participants eux-mêmes.

Fixer le calendrier

Un groupe de codéveloppement fonctionne dans la durée. Prévoyez un cycle de plusieurs séances, à intervalles réguliers (par exemple une fois par mois), de sorte que chaque participant puisse être client au moins une fois. Communiquez toutes les dates dès le départ : l’assiduité est une condition du bon fonctionnement du groupe, car chaque absence prive les autres d’un regard.

Préparer le cadre et la charte

Rédigez une charte simple, validée lors de la première séance : confidentialité, présence régulière, écoute, respect des étapes, bienveillance. Expliquez les trois rôles et les six étapes, idéalement à l’aide d’un support d’une page que chacun garde sous les yeux pendant la séance.

Préparer les sujets

Demandez à chaque participant de réfléchir en amont à la situation qu’il apportera : un problème, une préoccupation ou un projet réel, actuel, qui le concerne directement et sur lequel il dispose d’une marge d’action. Les sujets trop vastes (« la stratégie de l’entreprise ») ou qui ne dépendent pas du client se prêtent mal à l’exercice.

Organiser le lieu

Une salle calme, des chaises disposées en cercle, un tableau de papier pour noter les éléments clés et un minuteur suffisent. Le client prend des notes pendant les réactions des consultants : prévoyez de quoi écrire. Veillez au confort des participants et prévoyez de quoi se désaltérer pendant la pause. L’atelier peut aussi se tenir en visioconférence, à condition que chacun garde sa caméra allumée et que l’animateur soit encore plus attentif aux tours de parole.

Se préparer comme animateur

L’animateur doit connaître parfaitement la méthode. S’il débute, une formation à l’animation de groupes de codéveloppement ou quelques séances menées en binôme avec un animateur expérimenté l’aideront à prendre de l’assurance. Il se prépare aussi à gérer les écarts les plus classiques : conseils donnés trop tôt, client qui se justifie, participant qui monopolise la parole.

DPendant l’atelier de codéveloppement : que faire et ne pas faire ?

Pendant la séance, la responsabilité première de l’animateur est de faire vivre la méthode et d’aider le groupe à progresser. Tout repose sur six étapes, dans l’ordre.

Les six étapes d’une séance

Au début de la séance, l’animateur annonce la durée prévue pour chaque étape et la fait respecter, en réservant du temps pour les deux dernières, celles que l’on est tenté d’écourter.

Un exemple de séance

Imaginons une responsable de service client, récemment promue, qui encadre désormais ses anciens collègues. Elle expose sa situation : deux membres de l’équipe contestent ses décisions en réunion, et elle hésite entre recadrer fermement et laisser passer (étape 1). Les consultants lui demandent depuis quand la situation dure, ce qu’elle a déjà tenté, ce qu’en pense sa propre hiérarchie (étape 2). Elle précise alors sa demande : elle ne cherche pas une règle générale, mais des idées pour préparer un entretien avec chacun des deux collaborateurs (étape 3). Les consultants partagent leurs réactions : l’un a vécu une promotion comparable et raconte ce qui l’a aidé, un autre suggère de clarifier d’abord son rôle devant toute l’équipe, un troisième propose de solliciter l’avis des deux collaborateurs sur un dossier qu’ils maîtrisent (étape 4). Elle retient deux pistes et programme ses entretiens dans les quinze jours (étape 5). Pour finir, chacun dit ce qu’il retire de la séance : l’un s’aperçoit qu’il évite lui aussi certaines conversations, un autre note une question qu’il réutilisera avec sa propre équipe (étape 6).

Ce que l’animateur doit faire

• Poser le cadre en ouverture : rappel de la charte, des rôles, de l’ordre des étapes et du temps disponible.
• Tenir le temps de chaque étape, pour garder un rythme dynamique et éviter que l’attention ne retombe.
• Distribuer la parole : chacun doit pouvoir s’exprimer, y compris les plus réservés, et personne ne doit monopoliser l’échange.
• Protéger le client : il n’a pas à se justifier face aux suggestions et trie librement ce qui lui est utile.
• Rester impartial : l’animateur ne prend pas parti sur le fond et intervient si un désaccord entre participants prend le pas sur l’aide au client.
• Veiller à l’énergie du groupe : une pause entre deux cas, une attention aux signes de fatigue ou de décrochage.

Ce qu’il faut éviter

• Laisser les conseils arriver trop tôt. Des suggestions glissées pendant les questions court-circuitent la compréhension de la situation : l’animateur recadre avec tact.
• Transformer la séance en débat. Les consultants ne discutent pas entre eux de la meilleure solution ; ils offrent des pistes au client, qui choisit.
• Jouer à l’expert. L’animateur, comme les consultants, n’a pas à imposer sa solution.
• Juger ou critiquer. Une remarque blessante suffit à refermer la parole pour longtemps.
• Sauter l’étape des apprentissages. Faute de temps, on est tenté de la sacrifier ; c’est pourtant elle qui fait progresser tout le groupe, et pas seulement le client.

En définitive, animer un atelier de codéveloppement demande de savoir garantir un bon climat, organiser le temps de chaque étape et encourager une participation active, tout en restant impartial envers chacun.

EAprès l’atelier de codéveloppement : comment évaluer et capitaliser sur les résultats ?

Le travail ne s’arrête pas à la fin de la séance. Pour mesurer l’impact du groupe et en tirer le meilleur parti, quelques pratiques font la différence.

• Le plan d’action du client. Le client repart avec des actions précises, qu’il a notées. Prévoyez, en ouverture de la séance suivante, un bref retour : qu’a-t-il essayé, qu’en a-t-il appris ? Ce rendez-vous renforce son engagement et montre au groupe l’utilité de son aide.
• Le journal d’apprentissage. Chaque participant peut consigner, après chaque séance, ce qu’il retient pour lui-même. Relu en fin de cycle, ce carnet montre le chemin parcouru.
• Le bilan de cycle. Au terme des séances prévues, le groupe fait le point : qu’est-ce qui a changé dans nos pratiques ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné dans le groupe, qu’est-ce qui serait à améliorer ? Un court questionnaire individuel peut compléter cet échange.
• Le retour à l’organisation. Si l’entreprise est à l’origine du groupe, elle peut recevoir un bilan global sur son fonctionnement et sur les compétences travaillées, mais jamais le contenu des situations exposées : la confidentialité est la condition de la confiance.
• La suite. Le groupe peut décider de poursuivre, de s’ouvrir à de nouveaux membres ou de s’arrêter. Une fois la méthode bien rodée, certains groupes confient l’animation à tour de rôle à leurs membres.

Réussir un atelier de codéveloppement demande donc un temps de préparation suffisant, des participants informés et volontaires, un cadre et des principes compris de tous. Ces préalables en place, l’animateur peut se concentrer sur l’essentiel : faire vivre les six étapes et laisser le groupe apprendre de ses propres situations.

FQuestions fréquentes sur l’atelier de codéveloppement

Comment organiser un atelier de codéveloppement ?

Définissez un objectif et un public, constituez un groupe de 4 à 8 volontaires aux responsabilités comparables, fixez un calendrier de séances régulières et désignez un animateur formé à la méthode. Informez ensuite les participants des dates, du lieu, des règles de confidentialité et de la situation qu’ils auront à préparer.

Quelles sont les étapes pour animer un atelier de codéveloppement ?

Une séance suit six étapes : l’exposé du client, les questions de clarification, le contrat, les réactions et suggestions des consultants, la synthèse et le plan d’action du client, puis les apprentissages de chacun. L’animateur ouvre la séance par un rappel du cadre et la clôt en s’assurant que chacun a pu dire ce qu’il retient.

Quels sont les outils nécessaires pour animer un atelier de codéveloppement ?

Peu de choses : une salle adaptée, un tableau de papier, un minuteur, une charte et un support qui rappelle les étapes et les rôles. Le codéveloppement ne demande ni jeux, ni diaporama, ni exercices de créativité : la matière de l’atelier, ce sont les situations réelles des participants.

Quelle est la durée idéale pour un atelier de codéveloppement ?

Une séance dure le plus souvent de deux heures à une demi-journée, selon le nombre de situations traitées. Le groupe, lui, se réunit sur plusieurs mois, à intervalles réguliers, pour que chaque participant puisse être client au moins une fois.

Quels sont les avantages à organiser un atelier de codéveloppement ?

Il aide à résoudre des problèmes professionnels réels, développe l’écoute et l’art du questionnement, rompt l’isolement des managers et diffuse une culture d’entraide. Pour l’entreprise, c’est un dispositif sobre en moyens, qui s’appuie sur l’expérience de ses propres collaborateurs.