Recruter un manager : repérer son style en entretien

Demandez à un candidat quel est son style de management : il répondra qu’il s’adapte. C’est la réponse attendue, et elle est même exacte — un bon encadrant ajuste effectivement sa façon de faire selon la personne en face. Mais elle ne vous apprend rien, parce qu’elle ne coûte rien à donner. Tout l’enjeu d’un entretien de recrutement pour un poste d’encadrement consiste à passer de ce discours à des faits.

Un style d’encadrement ne se déclare pas, il se constate. Il apparaît dans des décisions déjà prises, dans la façon dont quelqu’un raconte une situation difficile, dans ce qu’il a fait la dernière fois qu’un collaborateur n’a pas tenu ses engagements. Cet article porte sur la manière d’aller y chercher ces éléments, et sur les limites de l’exercice.

APourquoi la question directe ne donne rien

Trois raisons se cumulent.

La première est que la bonne réponse est publique. « Je m’adapte à chacun », « je suis exigeant mais à l’écoute », « je fais confiance et je contrôle les résultats » : ces formules circulent dans tous les guides de préparation à l’entretien. Elles ne discriminent personne, puisque tout le monde les connaît.

La deuxième est que la question porte sur une intention, pas sur un comportement. Un candidat décrit sincèrement le manager qu’il souhaite être. Cela n’indique pas ce qu’il fait un vendredi soir, quand un dossier est en retard et que le client attend.

La troisième est plus subtile : la plupart des gens se connaissent mal sur ce point précis. Un encadrant qui reprend systématiquement le travail de son équipe se décrira comme « exigeant sur la qualité ». Un autre qui n’ose pas recadrer parlera de « confiance ». Ni l’un ni l’autre ne ment ; chacun raconte son intention, pas son geste.

La conséquence pratique est simple : gardez la question si vous voulez, mais ne comptez pas dessus. Ce qui suit compte davantage.

BCe qu’un entretien peut réellement révéler

Ce qui se voit, c’est la trace d’un comportement passé : une situation réelle, datée, avec des personnes et une issue. Plus le récit est précis, moins il est reconstruit.

Une question utile porte donc sur un cas, pas sur une opinion. Elle commence par « racontez-moi la dernière fois où… » et non par « que feriez-vous si… ». La question hypothétique appelle une réponse de manuel ; la question rétrospective oblige à retrouver des détails, et c’est dans les détails que le style apparaît.

Quatre situations méritent qu’on y consacre du temps, parce qu’elles couvrent l’essentiel de ce qu’un encadrant a à faire :

• l’intégration d’un débutant : la dernière personne qu’il a formée, ce qu’il lui a confié la première semaine, à quel moment il a cessé de vérifier son travail, et comment il a su que c’était le moment ;
• le recadrage : la dernière fois qu’un collaborateur n’a pas tenu un engagement, ce qu’il a dit exactement, dans quel cadre, et ce qui s’est passé ensuite ;
• la délégation qui a mal tourné : une mission confiée qui n’a pas abouti, ce qu’il aurait fait autrement, et à qui il attribue l’échec ;
• le désaccord avec sa propre hiérarchie : une décision qu’il a dû appliquer sans y adhérer, et ce qu’il en a dit à son équipe.

Ces quatre récits en disent plus long que n’importe quelle déclaration d’intention. Ils renseignent aussi sur des choses qu’on ne demande jamais directement : le rapport au conflit, la tolérance à l’imprécision, la capacité à reconnaître une erreur.

CLire les réponses sans plaquer une grille

Les récits obtenus se rangent assez naturellement selon deux axes : la part de cadrage — dire quoi faire, comment, pour quand, puis vérifier — et la part de soutien — écouter, expliquer, associer à la décision. Un encadrant qui décrit surtout des consignes et des points de contrôle penche du premier côté ; celui qui raconte surtout des conversations et des arbitrages partagés penche du second.

Ces deux axes sont ceux du management situationnel, un modèle classique qui en tire quatre styles — directif, persuasif, participatif et délégatif — associés au degré d’autonomie de la personne encadrée ; une fiche détaille chacun de ces quatre styles et les comportements qui les caractérisent.

En recrutement, l’usage de cette grille demande deux précautions.

D’abord, aucun des quatre styles n’est le bon. Le style qui convient dépend de l’équipe à encadrer : une équipe jeune, récemment constituée, n’a pas les mêmes besoins qu’un collectif d’experts en place depuis dix ans. Une grille de lecture sert à comparer le candidat au poste, jamais à classer les candidats entre eux.

Ensuite, ce qui compte n’est pas le style dominant, c’est l’amplitude. Un candidat qui ne sait faire qu’une seule chose, même très bien, sera en difficulté dès que la situation changera. Un candidat capable de raconter des situations où il a fait le contraire de son réflexe habituel — et d’expliquer pourquoi — est en général le meilleur signal qu’un entretien puisse donner.

DL’écart entre le style déclaré et le style pratiqué

Cet écart est la matière première de l’entretien. Il ne se comble pas, il s’observe.

Un candidat annonce qu’il délègue largement, puis raconte quatre situations où il a repris la main lui-même : l’écart est là, et il mérite une question. Non pas pour le prendre en défaut — l’objectif n’est pas de gagner l’échange — mais parce que la façon dont il explique la contradiction est plus instructive que la contradiction elle-même. « Je n’avais pas le choix, c’était urgent » n’est pas la même réponse que « vous avez raison, je délègue moins bien que je ne le dis, et c’est ce sur quoi je travaille ».

La formule la plus simple pour ouvrir ce terrain reste : « vous m’avez dit que vous déléguez beaucoup, et les trois exemples que vous venez de me donner sont des situations où vous avez fait vous-même. Comment vous l’expliquez ? »

Un candidat qui encaisse la question, réfléchit et répond honnêtement en dit long sur la façon dont il recevra un désaccord de son équipe.

ECe qu’un test de personnalité apporte — et ce qu’il ne doit pas faire

C’est le point sur lequel ce site revient souvent, et il vaut d’être répété ici.

Un questionnaire de personnalité renseigne sur des préférences : la manière dont quelqu’un récupère son énergie, recueille l’information, tranche, s’organise. Il n’évalue ni la compétence, ni la performance, ni l’aptitude à tenir un poste. Sur un recrutement d’encadrant, il indique au mieux vers quoi la personne penche spontanément, donc ce qu’elle risque de ne pas voir — ce que le site détaille à propos du MBTI utilisé dans un contexte de recrutement.

Ce qu’il ne doit pas faire est plus important encore : il ne sert pas à sélectionner. Écarter un candidat sur la foi d’un résultat de questionnaire n’a aucun fondement, expose l’entreprise et prive souvent le poste de son meilleur profil. Les éditeurs sérieux de ces outils l’écrivent eux-mêmes.

L’usage défendable est le suivant : faire passer le questionnaire après la décision, ou à l’entrée en poste, et s’en servir comme support de conversation entre le nouvel encadrant et son responsable. « Voilà où je penche, voilà ce que je vais probablement mal voir, voilà ce que j’attends de vous là-dessus. » Le questionnaire devient alors un outil d’intégration, ce qu’il sait faire, et non un filtre, ce qu’il ne sait pas faire.

Le corollaire vaut pour le candidat : si un processus de recrutement vous annonce que le test décidera, la question à poser est de savoir ce qui se passe en cas de résultat défavorable. La réponse renseigne sur l’entreprise.

FLes signaux qui doivent alerter

Certains éléments ne disqualifient personne à eux seuls, mais méritent d’être creusés.

Le candidat ne raconte que des réussites. Personne n’encadre pendant dix ans sans se tromper. L’absence totale d’échec dans un récit signale soit une préparation excessive, soit une difficulté réelle à reconnaître une erreur — et un encadrant qui ne reconnaît pas ses erreurs ne laisse pas son équipe reconnaître les siennes.

Les problèmes viennent toujours des autres. Une équipe « pas au niveau », une hiérarchie « qui ne suivait pas », des moyens « insuffisants » : ces explications sont parfois vraies. Quand elles reviennent à chaque situation, elles décrivent surtout une façon d’attribuer les responsabilités.

Le style est justifié par le caractère. « Je suis quelqu’un de direct, c’est comme ça » revient à présenter une habitude comme une nature. Un encadrant efficace sait au contraire dire dans quelles situations il se force à faire autrement.

L’autorité est confondue avec le style. Un candidat qui décrit son autorité — statutaire, hiérarchique, liée à son expertise — quand on l’interroge sur sa façon de faire n’a pas répondu à la question, et ne la comprend peut-être pas.

Aucune question sur l’équipe à reprendre. Un candidat sérieux veut savoir combien de personnes, depuis quand elles sont en place, ce qui s’est passé avec le prédécesseur et ce qu’on attend de lui les six premiers mois. Ne pas poser ces questions est rarement bon signe.

GCe que les références permettent de vérifier

Les échanges avec d’anciens collègues ou responsables ne servent pas à obtenir un avis général, qui sera de toute façon favorable. Ils servent à vérifier des faits déjà racontés.

Une question de référence utile reprend un récit de l’entretien et demande une confirmation factuelle : « le candidat m’a dit avoir repris une équipe de six personnes après un départ difficile ; pouvez-vous me confirmer le contexte ? » Une question générale — « était-ce un bon manager ? » — ne produit qu’une politesse.

Il vaut mieux, quand c’est possible, parler à quelqu’un qui a été encadré par le candidat plutôt qu’à son ancien responsable. Les deux ne voient pas la même chose, et c’est le premier qui a l’expérience directe du style en question.

HPréparer l’entretien du côté du recruteur

Le travail le plus utile se fait avant l’entretien, et il porte sur le poste plutôt que sur le candidat.

Décrire honnêtement l’équipe à encadrer : son niveau réel d’autonomie, ce qu’elle sait faire seule, ce sur quoi elle a besoin d’un cadre. Décrire aussi ce qui attend le nouvel encadrant les six premiers mois — une réorganisation, un outil qui change, un conflit non réglé — car ces situations appellent des styles différents. Ce travail rejoint directement la rédaction d’une fiche de poste qui dit ce qu’elle a à dire, et il évite l’erreur la plus fréquente : recruter le style qu’on admire plutôt que celui dont l’équipe a besoin.

Une fois ce cadre posé, la grille d’entretien s’écrit seule, et l’ensemble du processus y gagne en cohérence — c’est l’un des points qui distinguent un recrutement préparé d’un recrutement improvisé.

Reste une chose que l’entretien ne dira jamais : comment cette personne se comportera dans votre organisation, avec ces collègues-là, sous cette pression-là. C’est pourquoi les premiers mois comptent autant que la sélection, et pourquoi l’accompagnement d’un encadrant dans son développement fait partie du recrutement, et non de ce qui vient après.

IQuestions fréquentes

Faut-il quand même demander « quel est votre style de management » ?

Vous pouvez, à condition de ne pas en attendre grand-chose et de l’utiliser comme point de départ. Sa véritable utilité vient plus tard, quand vous confronterez cette déclaration aux situations réelles racontées ensuite : c’est l’écart entre les deux qui est instructif.

Combien de situations faut-il faire raconter ?

Trois ou quatre suffisent, à condition d’aller au bout de chacune. Une situation creusée pendant dix minutes apprend davantage que six survolées. Les relances utiles sont toujours les mêmes : qui d’autre était concerné, qu’avez-vous dit exactement, qu’a-t-il répondu, comment cela s’est-il terminé.

Peut-on faire passer un test de personnalité à un candidat manager ?

Oui, mais pas pour décider. Un questionnaire de personnalité décrit des préférences, pas des compétences, et n’a pas de valeur prédictive sur la tenue d’un poste d’encadrement. Son usage défendable est postérieur à la décision : il sert de support de conversation à l’entrée en poste, entre le nouvel encadrant et son responsable.

Comment savoir si le style du candidat conviendra à l’équipe ?

En décrivant l’équipe avant l’entretien : son autonomie réelle, tâche par tâche, et les situations qui attendent son futur encadrant. Un candidat au style très cadrant convient à une équipe en construction et met en difficulté un collectif d’experts autonomes ; l’inverse est tout aussi vrai. Le style ne se juge pas dans l’absolu.

Un manager peut-il changer de style ?

Oui, et c’est même ce qu’on cherche à mesurer. Ce qui ne change pas facilement, c’est le réflexe qui revient sous pression. La capacité à faire autrement s’acquiert, à condition que la personne sache d’abord vers quoi elle penche — d’où l’intérêt d’un entretien qui fait apparaître cette tendance plutôt que de la laisser dans l’angle mort.