Comment manager la génération Y ?

On désigne sous le nom de génération Y les personnes nées, selon les définitions, entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990. Elles forment aujourd’hui une part importante de la population active, et beaucoup d’entre elles occupent à leur tour des postes de manager. Leur arrivée dans le monde du travail s’est accompagnée d’un abondant discours sur leurs attentes supposées : plus d’autonomie, plus de sens, plus de feedback, plus de flexibilité. Ces attentes existent, mais elles ne sont ni propres à une génération ni partagées par tous ses membres. Comment manager la génération Y sans tomber dans les clichés ? Voici ce que l’on sait, ce qui relève de l’idée reçue et les pratiques qui fonctionnent.

AComment la génération Y perçoit-elle le management ?

La génération Y, aussi appelée génération des « milléniaux » (millennials en anglais, un terme popularisé par les auteurs américains William Strauss et Neil Howe), n’a pas de dates officielles. Le Pew Research Center, un institut de recherche américain, retient par exemple les naissances de 1981 à 1996 ; en France, on parle souvent des personnes nées entre 1980 et 1995, parfois jusqu’en 2000. Ces bornes sont des conventions : rien ne sépare vraiment une personne née en 1979 d’une autre née en 1981.

Les portraits de cette génération lui prêtent volontiers une grande ouverture d’esprit, une aisance avec les technologies numériques et une forte capacité d’adaptation, mais aussi un certain individualisme et un attachement marqué à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ces descriptions reflètent des tendances observées dans certaines enquêtes, ou de simples impressions, et non des vérités valables pour chaque individu. Elles doivent aussi beaucoup au contexte : les milléniaux sont entrés sur le marché du travail au moment de la diffusion d’Internet, puis des smartphones, et, pour une partie d’entre eux, au moment de la crise financière de 2008.

Dans ce cadre, les attentes le plus souvent associées aux milléniaux à l’égard du management sont les suivantes :

• un style plus collaboratif, qui laisse une place à la discussion et à la participation ;
• des managers qui guident vers l’autonomie tout en restant disponibles ;
• des retours réguliers et constructifs sur leur travail ;
• de la souplesse dans l’organisation des horaires et, lorsque le métier le permet, la possibilité de télétravailler ;
• un environnement où l’on se sent respecté, reconnu et bien intégré.

Ces attentes sont légitimes, mais elles n’ont rien de spécifique. Un salarié de 55 ans apprécie lui aussi un feedback constructif, de la reconnaissance et un peu de souplesse. Le bon réflexe pour le manager consiste donc à les considérer comme des pistes à vérifier avec chaque collaborateur, et non comme un mode d’emploi générationnel.

Concrètement, cela passe par des retours réguliers sur le travail accompli, par la reconnaissance du travail bien fait et par une culture d’ouverture, dans laquelle chacun peut contribuer, proposer des idées et apprendre au contact de collègues aux points de vue variés.

BLes différences de management entre la génération Y et les autres générations

La gestion des salariés de la génération Y est une question que se posent beaucoup d’entreprises depuis une vingtaine d’années. On a souvent décrit les différences entre cette génération et les précédentes autour de quatre thèmes : l’innovation, la communication, l’engagement et la motivation. Encore faut-il savoir si ces différences existent vraiment.

Que disent les recherches ? Les travaux qui ont comparé les générations au travail concluent en général à des différences modestes. Une méta-analyse publiée en 2012 par le chercheur américain David Costanza et ses collègues, qui rassemblait une vingtaine d’études, n’a pas mis en évidence de différences notables entre générations en matière de satisfaction au travail, d’attachement à l’organisation ou d’intention de quitter son emploi. En 2020, un rapport des Académies nationales des sciences, de l’ingénierie et de la médecine des États-Unis a estimé que les catégories générationnelles n’étaient pas un bon outil pour gérer le personnel, et qu’elles risquaient surtout d’alimenter les stéréotypes, voire la discrimination liée à l’âge. Selon ce rapport, les écarts de valeurs et de comportements observés s’expliquent plutôt par l’âge, l’étape de la carrière, l’expérience professionnelle et l’évolution générale de la société et des conditions de travail.

Autrement dit, un jeune salarié qui réclame du feedback le fait peut-être moins parce qu’il appartient à la génération Y que parce qu’il débute et qu’il a besoin de repères. Ses aînés réclamaient sans doute la même chose au même âge.

Cela ne veut pas dire que rien n’a changé. Les conditions de travail, les outils et les attentes de la société ont évolué, et ces évolutions concernent tous les salariés. Sur l’innovation, par exemple, les jeunes collaborateurs apportent souvent un regard neuf, parce qu’ils connaissent moins les habitudes de l’entreprise et les remettent plus facilement en question. Le manager a tout intérêt à encourager ces propositions et à leur donner une chance d’être testées.

De même, beaucoup de salariés, jeunes ou non, ne cherchent pas uniquement un bon salaire, mais aussi un environnement où ils peuvent progresser et s’accomplir. Les employeurs qui veulent attirer et fidéliser des talents, quelle que soit leur année de naissance, ont donc intérêt à soigner les conditions de travail, les perspectives d’évolution et le sens des missions.

En somme, mieux vaut connaître les attentes réelles de chacun que de raisonner par tranches d’âge. Une équipe où cohabitent plusieurs générations fonctionne bien quand le manager s’intéresse aux personnes, organise la transmission des savoirs dans les deux sens et évite d’enfermer chacun dans une étiquette.

CLes méthodes de management associées à la génération Y

Les plus âgés des milléniaux ont aujourd’hui plus de quarante ans, et beaucoup sont devenus managers. On associe souvent à ces managers quelques pratiques caractéristiques. Là encore, il s’agit de tendances, qui dépendent autant de l’époque et des entreprises que de l’âge des managers eux-mêmes.

La première est l’attention portée au développement des collaborateurs. Un salarié bien formé est plus à l’aise et plus efficace. Les managers qui en sont convaincus proposent des formations adaptées, des ateliers, des parcours en ligne et, surtout, des occasions de mettre en pratique ce qui a été appris. C’est tout l’enjeu du rôle que joue le manager pour faire progresser les compétences de son équipe.

La deuxième est la responsabilisation. Les personnes prennent plus d’initiatives et s’investissent davantage lorsqu’elles se sentent responsables de leur travail. Ces managers encouragent donc leurs collaborateurs à prendre des décisions, à partager leurs idées et à lancer des projets.

La troisième est la collaboration et l’entraide. Travailler ensemble, se soutenir et partager ses connaissances permet d’aller plus loin que si chacun reste dans son couloir. Les outils collaboratifs, que cette génération a vus naître et se diffuser, facilitent ce fonctionnement.

La quatrième est le sentiment d’appartenance. Un collaborateur qui se sent apprécié et intégré dans une équipe soudée est en général plus motivé. Ces managers encouragent la participation aux temps collectifs, l’expression des opinions et la contribution de chacun à la vie de l’organisation.

Ces pratiques n’ont rien d’exclusif : on les retrouve chez des managers de tous âges, et elles correspondent aux évolutions générales du management vers plus d’autonomie et de confiance. Leur efficacité dépend de la manière dont elles sont mises en œuvre, et non de l’année de naissance de celui qui les applique.

DLes avantages et les inconvénients du management de la génération Y

Parler des « avantages » et des « inconvénients » d’une génération entière est délicat : les forces et les difficultés d’un collaborateur tiennent d’abord à sa personnalité, à sa formation et à son parcours. Il est toutefois utile de passer en revue les atouts et les points de vigilance le plus souvent évoqués, pour les examiner avec recul.

Parmi les atouts souvent cités figure l’aisance avec les technologies. Ayant grandi avec les ordinateurs, puis les smartphones, beaucoup de milléniaux se familiarisent vite avec de nouveaux outils numériques et peuvent aider une entreprise à moderniser ses pratiques. Cette aisance n’est cependant pas universelle : maîtriser les réseaux sociaux ne garantit pas de maîtriser un tableur ou un logiciel métier, et bien des salariés plus âgés sont tout aussi à l’aise.

On leur prête aussi le goût d’apprendre et de prendre des initiatives, voire un esprit entrepreneurial. Ceux qui ont connu des expériences variées pendant leurs études ou leurs premiers emplois, y compris à l’étranger, peuvent en outre enrichir le travail en équipe et faciliter la collaboration entre des métiers différents.

Les points de vigilance le plus souvent évoqués sont, eux, très proches des stéréotypes : des attentes jugées élevées envers l’employeur, une impatience à progresser, un rapport distant à l’autorité traditionnelle. Certains y ajoutent un manque d’expérience ou une réticence à prendre des responsabilités supplémentaires. Ces reproches ont été adressés à presque toutes les générations de jeunes salariés par leurs aînés, et ils décrivent souvent l’âge plus que la génération : un salarié en début de carrière manque, par définition, d’expérience. Les prendre au pied de la lettre expose le manager à des jugements injustes et à des erreurs de recrutement ou d’évaluation.

Ce qui est en revanche solide, c’est l’importance de la motivation intrinsèque, qui vaut pour toutes les générations : un travail qui a du sens, qui est reconnu par les autres et dans lequel on progresse. Les travaux de Frederick Herzberg à la fin des années 1950, puis ceux d’Edward Deci et Richard Ryan sur la motivation intrinsèque, l’ont montré bien avant que l’on parle de génération Y. Les managers ont donc intérêt à comprendre ce qui motive réellement chacun de leurs collaborateurs et à encourager l’innovation comme l’esprit critique.

Pour tirer le meilleur parti de chaque collaborateur, le manager peut offrir des occasions d’apprendre, instaurer une atmosphère où chacun peut exprimer son opinion sans crainte d’être rejeté ou ridiculisé, et établir des procédures claires pour traiter rapidement les problèmes. Chacun peut alors se concentrer sur l’essentiel : contribuer au succès collectif.

La clé du management de la génération Y n’est donc pas une méthode spéciale, mais un management attentif aux personnes. Flexibilité, autonomie, sens et reconnaissance répondent aux attentes de nombreux milléniaux, et de bien d’autres salariés. Quant au style d’encadrement, il doit dépendre de l’autonomie de chacun sur ses missions — une souplesse qu’il vaut mieux vérifier dès le recrutement d’un encadrant que découvrir après. Les entreprises qui développent des politiques de management attentives aux besoins de chaque salarié en tirent les bénéfices, toutes générations confondues.

EQuestions fréquentes sur le management de la génération Y

Quelle est la meilleure façon de manager la génération Y ?

Il n’existe pas de méthode propre à une génération. La meilleure façon de manager un collaborateur de la génération Y consiste à s’intéresser à ses besoins et à ses objectifs, à être réactif et à lui donner un cadre clair, avec une autonomie adaptée à son expérience. Autrement dit, à appliquer les mêmes principes qu’avec n’importe quel collaborateur.

Comment motiver la génération Y ?

Les leviers le plus souvent efficaces sont des possibilités d’évolution, des retours réguliers, des objectifs clairs, des occasions d’apprendre et une autonomie suffisante. Ils ne diffèrent guère de ceux qui motivent les autres générations : c’est surtout leur dosage qui varie d’une personne à l’autre.

Comment communiquer avec les membres de la génération Y ?

Beaucoup de milléniaux sont habitués aux outils numériques et à une communication rapide : messagerie instantanée, plateformes collaboratives, courriel. Ces canaux ne remplacent pas pour autant les échanges en face à face, en particulier pour les sujets importants comme un feedback, une évaluation ou un désaccord. Le plus simple reste de demander à chacun comment il préfère être tenu informé.

Quels styles de management fonctionnent le mieux pour la génération Y ?

Les styles participatif et délégatif, qui associent le collaborateur aux décisions et lui laissent de l’autonomie, sont souvent cités. En réalité, le bon style dépend moins de l’âge que du niveau de compétence et d’engagement de la personne sur une tâche donnée : un jeune collaborateur qui découvre son poste aura d’abord besoin d’un encadrement plus directif, avant de gagner en autonomie.

Comment satisfaire au mieux les collaborateurs de la génération Y ?

Il est important de leur offrir des possibilités d’apprentissage et d’évolution, ainsi qu’un environnement stimulant qui favorise l’innovation. Il faut aussi prêter attention aux besoins individuels et encourager le travail en équipe. Ces conditions contribuent à la satisfaction de tous les salariés, quel que soit leur âge.