La motivation au travail : pourquoi est-elle importante ?

La motivation désigne ce qui pousse une personne à agir, oriente ses efforts vers un but et la fait persévérer. On en distingue classiquement deux sources. La motivation extrinsèque vient de l’extérieur : on agit pour obtenir une récompense, comme un salaire, une prime ou une promotion, ou pour éviter une sanction. La motivation intrinsèque vient de l’activité elle-même : on agit parce que la tâche intéresse, qu’elle procure du plaisir ou le sentiment de progresser.

La motivation au travail compte, car elle influence la qualité de ce qui est produit, l’envie de s’investir et la satisfaction que chacun tire de son emploi. Elle varie selon les personnes, les tâches et les périodes, et dépend largement du contenu du travail et de l’encadrement : elle concerne donc directement le manager, qui doit adapter son style au niveau de compétence et de motivation de chacun.

ACe que la motivation au travail change concrètement

La motivation joue d’abord sur l’atteinte des objectifs. Une personne motivée ne travaille pas seulement davantage : elle oriente mieux ses efforts, persévère face aux difficultés et cherche des solutions au lieu d’attendre qu’on les lui apporte.

Elle pèse ensuite sur le climat de l’équipe, car l’enthousiasme comme la lassitude se communiquent. Elle aide enfin à fidéliser : les salariés qui trouvent dans leur emploi de l’intérêt, de la reconnaissance et des perspectives sont moins tentés de partir.

La motivation ne fait pas pour autant la performance à elle seule : sans compétences ni moyens adaptés, le salarié le plus motivé obtiendra des résultats décevants. Elle en est une condition, pas un substitut.

BCe qui fait varier la motivation : trois modèles de référence

Pourquoi une même personne peut-elle être pleine d’allant sur un projet et éteinte sur un autre ? Trois modèles de la psychologie du travail sont devenus des références pour y répondre.

Herzberg : facteurs d’hygiène et facteurs de motivation

En 1959, le psychologue américain Frederick Herzberg publie, avec Bernard Mausner et Barbara Snyderman, The Motivation to Work. À partir d’entretiens où des ingénieurs et des comptables racontaient des moments de forte satisfaction ou d’insatisfaction au travail, il distingue deux familles de facteurs :

• les facteurs d’hygiène (salaire, conditions de travail, politique de l’entreprise, qualité de l’encadrement, relations avec les collègues, sécurité de l’emploi) : insuffisants, ils provoquent l’insatisfaction ; satisfaisants, ils l’évitent sans pour autant motiver ;
• les facteurs de motivation (accomplissement, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilités, possibilités d’évolution) : ce sont eux qui donnent envie de s’investir.

Supprimer les irritants ne suffit donc pas : il faut aussi agir sur le contenu du travail, ce que Herzberg appelait l’enrichissement des tâches. Sa théorie a été critiquée : interrogé sur ses souvenirs, chacun tend à s’attribuer ses réussites et à imputer ses échecs à son environnement, et les recherches ultérieures ne l’ont confirmée qu’en partie. Sa distinction reste un repère utile.

Deci et Ryan : motivation intrinsèque et extrinsèque

Les travaux engagés dans les années 1970 par Edward Deci, puis poursuivis avec Richard Ryan, ont abouti à la théorie de l’autodétermination, formalisée au milieu des années 1980. Elle s’intéresse à la qualité de la motivation plus qu’à sa quantité. Une motivation « autonome », où l’on agit par intérêt ou parce qu’on adhère au but poursuivi, soutient un engagement plus durable qu’une motivation « contrôlée », où l’on agit sous la pression d’une récompense, d’une sanction ou de la culpabilité.

La motivation autonome se nourrit de trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie (se sentir à l’origine de ses choix), la compétence (se sentir capable et en progrès) et l’appartenance (se sentir relié aux autres).

Ces travaux ont aussi mis en évidence un effet contre-intuitif : une récompense vécue comme un moyen de contrôle peut affaiblir l’intérêt pour une tâche que l’on accomplissait volontiers. Un retour positif et précis sur le travail accompli tend au contraire à renforcer la motivation intrinsèque. Tout dépend donc de la manière dont les récompenses sont données et perçues.

La pyramide de Maslow, un modèle discuté

Plus ancienne, la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow est sans doute la théorie de la motivation la plus connue. Dans un article de 1943, puis dans Motivation and Personality (1954), ce psychologue américain distingue cinq niveaux de besoins : physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement de soi. Un besoin satisfait cesserait de motiver et laisserait place au suivant.

Maslow n’a pourtant jamais dessiné de pyramide : cette représentation a été popularisée plus tard par la littérature de management. Il admettait lui-même que l’ordre des besoins n’était pas rigide, et les recherches menées depuis n’ont pas confirmé de hiérarchie stricte : on peut rechercher la reconnaissance sans que sa sécurité soit assurée. C’est une image parlante, pas une grille de lecture fiable.

CLes grands leviers pour motiver les salariés

Ces modèles convergent sur un point : on ne motive pas quelqu’un par décret, on crée ou non les conditions dans lesquelles il a envie de s’investir. Les leviers qui en découlent sont connus : reconnaître les efforts et les résultats, valoriser les compétences, fixer des objectifs clairs, laisser de l’autonomie, communiquer de façon transparente et supprimer les irritants du quotidien. Leur mise en œuvre repose surtout sur le manager de proximité, et les leviers concrets pour développer la motivation en entreprise font l’objet d’un article dédié.

L’enjeu n’est pas seulement humain. Un dirigeant n’entretient pas la motivation de ses équipes pour le seul plaisir d’une bonne ambiance, mais parce qu’elle conditionne l’efficacité collective, donc la capacité de l’entreprise à dégager des résultats, à rémunérer ses actionnaires, à investir et à devancer ses concurrents. Le bien-être au travail est souhaitable, mais, pour l’entreprise, il n’est pas une fin en soi : il compte parce qu’il nourrit cette efficacité.

DPourquoi la motivation compte aussi dans le secteur public

Dans les administrations et les collectivités, la question se pose avec des spécificités. La rémunération y dépend largement de grilles et de statuts, ce qui laisse aux encadrants peu de marge sur les leviers financiers individuels.

Le secteur public dispose en revanche d’un ressort particulier, que les chercheurs appellent la « motivation de service public » : l’attachement à l’intérêt général et l’envie d’être utile, qui orientent une partie des agents vers ces métiers. Ce ressort s’use lorsque les agents n’ont pas les moyens de bien faire leur travail ou que l’utilité de leurs tâches se perd dans les procédures. Pour l’entretenir, il faut montrer à quoi sert leur action, reconnaître leur engagement et leur ouvrir des perspectives de formation et de mobilité.

ELa motivation en entreprise : une nécessité face aux risques sociaux

Une équipe démotivée ne se contente pas de moins produire : elle expose l’entreprise à des risques sociaux. Le plus grave est le conflit collectif, qui peut aller jusqu’à la grève. Plus discrets mais plus fréquents, l’absentéisme et le micro-absentéisme (des absences courtes et répétées) désorganisent le travail. Dans un atelier, il suffit de quelques postes vacants à la peinture pour retarder l’expédition, donc la facturation des produits finis. Lorsque l’absentéisme traduit une ambiance dégradée, il doit être pris très au sérieux.

Une démotivation durable peut signaler un malaise plus profond : surcharge, manque de reconnaissance, conflits non réglés, perte d’autonomie. Ce sont des facteurs de stress reconnus, et les repérer tôt est l’un des moyens de réduire les risques psychosociaux. Entretenir la motivation n’est donc pas un luxe, mais une nécessité.

FLa motivation, un enjeu majeur pour l’entreprise

La motivation au travail n’est ni un supplément d’âme ni une affaire de caractère : elle dépend en grande partie de ce que chacun vit au travail, et elle touche à la fois la performance, le climat social et la fidélité des équipes. Elle est aussi l’un des socles de l’engagement des salariés, qui se construit dans la durée. Comprendre ce qui la fait varier, avec les repères de Herzberg, de Deci et Ryan ou, plus prudemment, de Maslow, est la première étape pour agir.