Comment réduire les risques psychosociaux

Surcharge qui s’installe, tensions dans l’équipe, clients agressifs, réorganisations à répétition : les risques psychosociaux concernent tous les secteurs et toutes les tailles d’entreprise. Lorsqu’ils ne sont ni repérés ni traités, ils abîment la santé des salariés, la qualité du travail et le fonctionnement de l’organisation.

Ces risques ne sont pas une fatalité. Ils se préviennent, à condition de s’attaquer à leurs causes plutôt qu’à leurs seuls symptômes. Voici ce que recouvre la notion, ce que le Code du travail impose à l’employeur, les six grandes familles de facteurs de risque, leurs conséquences et les pratiques qui permettent réellement de les réduire.

ADéfinition du concept de risque psychosocial

Les risques psychosociaux, souvent abrégés en RPS, sont des risques pour la santé mentale, physique et sociale des travailleurs qui trouvent leur origine dans le travail lui-même : les conditions d’emploi, l’organisation du travail et les relations professionnelles. C’est, en substance, la définition retenue en 2011 par le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, présidé par Michel Gollac, dont le rapport sert toujours de référence en France.

Cette définition a une conséquence pratique importante : ce qui rend un risque « psychosocial », ce n’est pas la façon dont il se manifeste, mais son origine. Le stress, l’anxiété ou l’épuisement sont des effets ; les causes sont à chercher dans la manière dont le travail est organisé, réparti, encadré et reconnu. C’est pourquoi une prévention sérieuse ne se limite pas à aider les salariés à « mieux gérer leur stress » : elle interroge le travail.

Sous ce terme, on regroupe habituellement plusieurs types de situations :

• le stress au travail, lorsqu’il devient chronique ;
• les violences internes à l’entreprise : harcèlement moral ou sexuel, agissements sexistes, conflits qui dégénèrent ;
• les violences externes, exercées par des personnes extérieures à l’entreprise, comme des clients, des usagers ou des patients : incivilités, menaces, agressions ;
• l’épuisement professionnel, souvent désigné par le terme anglais burn-out.

Le stress mérite une précision. L’accord national interprofessionnel de 2008 sur le stress au travail le décrit comme un état qui survient lorsqu’une personne perçoit un déséquilibre entre les contraintes que lui impose son environnement et les ressources dont elle dispose pour y faire face. Une période de tension ponctuelle, suivie d’un retour au calme, n’est pas en soi un problème de santé ; c’est l’exposition prolongée ou répétée, sans possibilité de récupérer, qui devient dangereuse.

Ce que le Code du travail impose à l’employeur

En France, la prévention des risques psychosociaux ne dépend pas de la bonne volonté de l’employeur : elle fait partie de son obligation de sécurité. L’article L4121-1 du Code du travail lui impose de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs : actions de prévention, actions d’information et de formation, mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’article L4121-2 fixe les principes généraux de prévention : éviter les risques, évaluer ceux qui ne peuvent pas être évités, les combattre à la source, adapter le travail à l’homme, et planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales ainsi que les risques liés au harcèlement moral et sexuel.

Concrètement, l’employeur doit évaluer les risques professionnels, y compris psychosociaux, et en consigner les résultats dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ce document est obligatoire dès le premier salarié. Il est mis à jour au moins chaque année dans les entreprises d’au moins 11 salariés, ainsi qu’à chaque décision d’aménagement important modifiant les conditions de travail et chaque fois qu’une information nouvelle sur un risque parvient à l’employeur. Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, l’évaluation débouche sur un programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail ; dans les plus petites, sur la définition d’actions de prévention et de protection.

Le comité social et économique (CSE), obligatoire à partir de 11 salariés, joue un rôle central. Il contribue à promouvoir la santé, la sécurité et l’amélioration des conditions de travail, et ses membres disposent d’un droit d’alerte lorsqu’ils constatent une atteinte à la santé physique ou mentale des salariés, qui peut notamment résulter de faits de harcèlement. Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE analyse les risques professionnels, contribue à leur évaluation et est consulté sur le document unique et sur ses mises à jour ; il peut proposer des actions de prévention du harcèlement moral, du harcèlement sexuel et des agissements sexistes, et faire appel à un expert en cas de risque grave. À partir de 300 salariés, une commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) exerce une partie de ces missions par délégation. Le médecin du travail et le service de prévention et de santé au travail complètent le dispositif en conseillant l’employeur, les salariés et leurs représentants.

La jurisprudence en tire une conséquence nette : il ne suffit pas de réagir une fois le problème déclaré. L’employeur doit être en mesure de montrer qu’il a pris les mesures de prévention prévues par ces textes, faute de quoi sa responsabilité peut être engagée.

BLes principaux facteurs de risque psychosocial au travail

On présente souvent le stress comme le premier facteur de risque psychosocial. C’est une confusion : le stress est une réaction, pas une cause. Pour agir, il faut identifier ce qui, dans le travail, le provoque. Le rapport du collège d’expertise présidé par Michel Gollac a regroupé ces causes en six grandes familles, qui servent aujourd’hui de grille de lecture à de nombreuses démarches d’évaluation.

Intensité et temps de travail

C’est la famille la plus visible : quantité de travail excessive, pression temporelle, objectifs flous, irréalistes ou contradictoires, interruptions permanentes, horaires longs, décalés ou imprévisibles, difficulté à concilier vie professionnelle et vie personnelle. Une charge élevée n’est pas forcément pathogène si elle reste ponctuelle et si les moyens suivent ; elle le devient lorsqu’elle s’installe, sans possibilité de récupérer ni de discuter des priorités.

Exigences émotionnelles

Elles concernent d’abord les métiers en contact avec le public : rester aimable face à un client agressif, être confronté à la souffrance ou à la détresse d’autrui, devoir cacher ses émotions en permanence, travailler avec la peur d’une agression ou d’une erreur grave. Les soignants, les travailleurs sociaux, les agents d’accueil, les commerciaux ou les téléconseillers y sont particulièrement exposés, mais aucun métier n’en est totalement exempt.

Manque d’autonomie

L’autonomie, c’est la possibilité d’être acteur de son travail : organiser ses tâches, choisir sa façon de faire, participer aux décisions qui concernent son poste, utiliser et développer ses compétences. Un rythme imposé par une machine ou un logiciel, des procédures qui ne laissent aucune marge ou l’impossibilité d’apprendre font peser un risque réel, surtout lorsqu’ils se combinent avec une forte charge. Le modèle proposé à la fin des années 1970 par le chercheur américain Robert Karasek décrit précisément cette combinaison : des exigences élevées associées à une faible latitude de décision, une situation que de nombreuses études ont reliée à des troubles de santé.

Rapports sociaux dégradés

Cette famille rassemble tout ce qui touche aux relations de travail : manque de soutien des collègues ou de la hiérarchie, isolement, conflits non réglés, management peu clair, manque de reconnaissance, évaluations déconnectées du travail réel, sentiment d’injustice dans la répartition des tâches, des promotions ou des rémunérations. Le harcèlement et les violences en sont la forme extrême. Le sociologue allemand Johannes Siegrist a mis en évidence un mécanisme voisin : un déséquilibre durable entre les efforts fournis et les récompenses reçues, qu’il s’agisse de salaire, d’estime ou de perspectives, expose à des troubles de santé. À l’inverse, une culture d’entraide et de respect, comme celle que décrit notre article sur la bienveillance au travail, constitue un facteur de protection.

Conflits de valeurs

On parle de conflit de valeurs lorsque le salarié doit agir contre ce qu’il estime juste ou bien fait : vendre un produit inadapté aux besoins d’un client, bâcler un travail faute de temps, appliquer une consigne qu’il juge contraire à l’éthique de son métier. La « qualité empêchée », c’est-à-dire l’impossibilité de faire un travail dont on puisse être fier, et le sentiment d’accomplir des tâches inutiles relèvent de cette famille. C’est souvent là que se loge la perte de sens dont parlent de nombreux salariés.

Insécurité de la situation de travail

Elle recouvre la peur de perdre son emploi, l’incertitude sur l’avenir de son poste ou de son métier, la précarité du contrat, la crainte de ne pas pouvoir tenir dans son travail sur la durée, mais aussi les changements imposés sans explication : réorganisations successives, déménagements, nouveaux outils déployés sans formation. Ce n’est pas le changement en soi qui fragilise, mais la manière dont il est mené ; d’où l’intérêt de préparer et d’accompagner chaque projet de transformation.

Ces six familles ne s’additionnent pas simplement : elles se renforcent. Une forte charge de travail est plus supportable avec de l’autonomie et le soutien de son équipe ; elle devient dangereuse lorsqu’elle s’accompagne d’un manque de reconnaissance et de consignes contradictoires. C’est pourquoi l’évaluation doit examiner les situations de travail dans leur ensemble, unité par unité, plutôt que chercher une cause unique.

CLes conséquences négatives des risques psychosociaux

Les effets d’une exposition prolongée se font sentir à trois niveaux : la santé des personnes, le fonctionnement des équipes et la marche de l’entreprise.

Pour les salariés, les conséquences sont d’abord sanitaires. Sur le plan physique : troubles du sommeil, fatigue persistante, maux de tête, troubles digestifs, douleurs et troubles musculosquelettiques et, à plus long terme, un risque accru de maladies cardiovasculaires. Sur le plan psychique : anxiété, irritabilité, troubles dépressifs, épuisement professionnel, recours accru à l’alcool, au tabac ou aux médicaments. Dans les situations les plus graves, des idées suicidaires peuvent apparaître ; elles imposent une réaction immédiate et l’orientation vers un professionnel de santé.

L’épuisement professionnel fait l’objet d’une description internationale. L’Organisation mondiale de la santé le décrit, dans la onzième révision de sa classification internationale des maladies (CIM-11), comme un phénomène lié au travail et non comme une maladie à part entière : il résulte d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré. Il se caractérise par un sentiment d’épuisement, une distance croissante vis-à-vis de son travail, souvent teintée de cynisme, et une baisse de l’efficacité professionnelle.

Pour le collectif de travail, les risques psychosociaux dégradent le climat social : tensions, repli sur soi, perte d’entraide, conflits qui s’enveniment. Les absences désorganisent les équipes et reportent la charge sur ceux qui restent, ce qui peut enclencher un cercle vicieux. Le désengagement s’installe, parfois sous la forme discrète du présentéisme, qui consiste à être à son poste sans pouvoir s’y investir ; notre article sur les leviers de l’engagement des salariés revient sur ce phénomène.

Pour l’entreprise, enfin, la facture est lourde, même si elle est difficile à chiffrer précisément : absentéisme, départs à remplacer, erreurs et accidents plus fréquents, baisse de la qualité de service, difficultés de recrutement lorsque la réputation se dégrade. Sur le plan juridique, la responsabilité de l’employeur peut être engagée pour manquement à son obligation de sécurité. Une pathologie psychique peut être reconnue comme accident du travail ou comme maladie professionnelle, et une faute inexcusable peut être retenue lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger et n’a pas pris les mesures nécessaires pour en préserver le salarié.

Ces conséquences laissent des traces qu’il est possible de suivre : hausse de l’absentéisme ou des arrêts de courte durée, départs plus nombreux, accidents du travail, conflits ou plaintes répétés, visites spontanées auprès du médecin du travail, baisse de la qualité, remarques récurrentes lors des entretiens individuels. Aucun indicateur ne suffit à lui seul, mais leur évolution conjointe, service par service, constitue un signal d’alerte précieux.

DLes bonnes pratiques pour réduire les risques psychosociaux

Les spécialistes de la prévention distinguent trois niveaux d’action. La prévention primaire agit sur les causes, c’est-à-dire sur l’organisation et les conditions de travail. La prévention secondaire aide les salariés à faire face aux situations difficiles, par exemple grâce à la formation. La prévention tertiaire prend en charge les personnes déjà en difficulté. Les trois sont utiles, mais seule la première traite le risque à la source, comme le demandent les principes généraux de prévention : c’est par elle qu’il faut commencer.

Évaluer les risques avec les salariés

Une démarche efficace commence par un engagement clair de la direction et un pilotage partagé entre la direction, les ressources humaines, les managers, les représentants du personnel et le médecin du travail. L’évaluation se fait par unité de travail, en partant du travail réel plutôt que du travail prescrit : entretiens, groupes d’échange, observation, questionnaire le cas échéant, analyse des indicateurs. La grille des six familles aide à ne rien oublier. Les résultats sont inscrits dans le document unique, puis traduits en un plan d’action daté, avec des responsables et des moyens. L’INRS et le réseau de l’Anact proposent des guides et des outils gratuits pour structurer cette évaluation, y compris dans les petites entreprises.

Agir sur l’organisation et les conditions de travail

C’est le cœur de la prévention. Selon les situations, il peut s’agir de :

• ajuster la charge de travail et les effectifs, clarifier les priorités et fixer des objectifs atteignables ;
• rendre les horaires prévisibles, respecter les temps de repos et poser des règles sur l’usage des messageries en dehors des heures de travail, le droit à la déconnexion étant reconnu par le Code du travail depuis 2017 ;
• redonner des marges de manœuvre dans l’organisation des tâches et associer les salariés aux décisions qui touchent leur travail ;
• clarifier les rôles et les circuits de décision pour éviter les consignes contradictoires ;
• veiller à une rémunération et à une reconnaissance perçues comme justes, fondées sur des critères connus de tous ;
• préparer chaque changement d’organisation en évaluant à l’avance ses effets sur le travail.

Prévenir le harcèlement, les discriminations et les violences

Le Code du travail impose à l’employeur de prendre toutes les dispositions nécessaires pour prévenir le harcèlement moral et le harcèlement sexuel. L’environnement de travail doit aussi être exempt de discrimination, qu’elle soit liée à l’âge, au sexe, à l’origine, à la religion ou à tout autre critère interdit par la loi. Cela suppose des règles claires et connues de tous, une procédure de signalement accessible, des enquêtes internes menées avec rigueur et impartialité, et des sanctions lorsque les faits sont établis. Les violences externes appellent des mesures spécifiques : aménagement des espaces d’accueil, procédures en cas d’incident, soutien des salariés agressés. Les discriminations fondées sur le sexe et les agissements sexistes obéissent à des règles propres, que détaille notre article sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Soutenir et former les salariés et les managers

La formation a toute sa place, à condition de ne pas remplacer l’action sur l’organisation. Former les managers à repérer les signaux d’alerte, à conduire un entretien délicat et à réguler la charge de leur équipe est l’un des leviers les plus utiles. Les salariés peuvent aussi bénéficier d’actions sur la gestion des situations tendues ou des relations difficiles avec le public. Pour les personnes déjà en difficulté, l’entreprise peut proposer un dispositif d’écoute psychologique confidentiel, faciliter l’accès au médecin du travail, que tout salarié peut solliciter de sa propre initiative, et préparer avec soin le retour après un arrêt.

Un exemple montre la différence entre ces niveaux. Imaginons un service de relation client où les arrêts de travail se multiplient. Proposer une formation à la gestion du stress relève de la prévention secondaire : elle peut aider, mais elle laisse les causes intactes. Revoir les objectifs d’appels, permettre aux conseillers de traiter un dossier jusqu’au bout, prévoir un temps d’échange après les appels difficiles et un soutien rapide de l’encadrant relève de la prévention primaire : c’est elle qui réduira durablement l’exposition.

Dialoguer et suivre les actions dans la durée

La prévention vit enfin du dialogue. Des espaces de discussion sur le travail, où les salariés peuvent dire ce qui les empêche de bien faire leur travail et proposer des solutions, sont souvent plus utiles que de longues enquêtes. Les managers doivent pouvoir faire remonter ce qu’ils y entendent, et la direction y répondre. Le CSE est associé à chaque étape. Les actions décidées sont suivies, leurs effets mesurés à l’aide des indicateurs repérés lors du diagnostic, et le document unique est mis à jour au fil des changements. Un plan d’action jamais réévalué devient vite une simple formalité.

EUne démarche de prévention à inscrire dans la durée

Réduire les risques psychosociaux ne se résume ni à une formation ponctuelle, ni à un questionnaire annuel, ni à l’aménagement d’une salle de détente. C’est une démarche continue, qui part du travail réel, s’appuie sur les six familles de facteurs de risque, associe les salariés et leurs représentants et agit en priorité sur l’organisation. Le cadre légal en fixe le socle : évaluation des risques, document unique, actions de prévention, association des représentants du personnel.

Les dirigeants et les managers y jouent un rôle décisif. Ce sont eux qui répartissent la charge, fixent les objectifs, reconnaissent le travail accompli, protègent l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et donnent l’exemple dans la façon de traiter les désaccords. Une entreprise qui prend ces risques au sérieux ne protège pas seulement la santé de ses salariés : elle améliore aussi la qualité du travail, la coopération entre les équipes et sa capacité à attirer et à garder les talents.

FQuestions fréquentes sur les risques psychosociaux

Quel est le premier pas à faire pour réduire les risques psychosociaux ?

Le premier pas consiste à évaluer les risques avec les salariés et leurs représentants : repérer, unité de travail par unité de travail, les situations qui exposent à une forte intensité de travail, à des exigences émotionnelles, à un manque d’autonomie, à des rapports sociaux dégradés, à des conflits de valeurs ou à de l’insécurité. Les résultats sont inscrits dans le document unique d’évaluation des risques professionnels, obligatoire dès le premier salarié, puis traduits en actions concrètes.

Quels sont les outils disponibles pour aider à réduire les risques psychosociaux ?

Le document unique et le plan d’action qui en découle sont les outils de base. S’y ajoutent les indicateurs de suivi (absentéisme, départs, accidents, visites au médecin du travail), les entretiens et les groupes d’échange, les questionnaires, les espaces de discussion sur le travail, la formation des managers et, pour les salariés en difficulté, les dispositifs d’écoute. L’INRS et le réseau de l’Anact mettent à disposition des guides et des outils d’évaluation gratuits.

Quel genre de mesures doivent être prises pour réduire les risques psychosociaux ?

Les mesures les plus efficaces portent sur l’organisation du travail : charge et objectifs réalistes, horaires prévisibles, marges d’autonomie, rôles clairs, reconnaissance, accompagnement des changements. Elles sont complétées par la prévention du harcèlement et des violences, la formation des managers et des salariés et le soutien aux personnes en difficulté. Les actions sur l’organisation doivent venir en premier, car ce sont les seules qui traitent le risque à la source.

Comment peut-on impliquer les employés dans la lutte contre les risques psychosociaux ?

Les salariés sont les mieux placés pour décrire leur travail réel. On peut les associer à l’évaluation par des entretiens, des groupes d’échange ou un questionnaire anonyme, leur restituer les résultats, puis construire les solutions avec eux. Le CSE, lorsqu’il existe, est l’interlocuteur naturel de cette démarche ; dans les entreprises d’au moins 50 salariés, il est consulté sur le document unique. Sans retour concret aux équipes, une consultation risque de nourrir la défiance au lieu de la réduire.

Quelles sont les conséquences pour une entreprise qui néglige les risques psychosociaux ?

Elle s’expose à une dégradation de la santé de ses salariés, à davantage d’absentéisme et de départs, à une baisse de la qualité du travail et à un climat social tendu. Sur le plan juridique, elle manque à son obligation de sécurité : sa responsabilité peut être engagée, et une faute inexcusable peut être reconnue si un salarié développe une pathologie liée à son travail alors que l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger.